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P&L für digitale Startups

Arbeitsplatz mit Ideensammlung

Die Erstellung einer Planerfolgsrechnung stellt viele Startups vor eine grosse Herausforderung: Viele versuchen sich mit Branchenzahlen, zücken ihr verstaubtes Rechnungslegungslehrbuch oder mühen sich mit Web-Tools ab. Die Gefahr ist gross, dass dabei ein Spreadsheet entsteht, welches: A) nicht die richtigen Fragen beantwortet oder B) die falsche Flughöhe trifft.

Vor der eigentlichen Finanzplanung sollte im Prinzip der Businessplan – zumindest im Kopf – abgespult sein. Denn: die im Finanzplan verwendeten Business-Metrics oder Annahmen entstehen erst durch die intensive Auseinandersetzung mit Zielsegmenten, Kaufkriterien, Absatzkanälen und weiteren Plankomponenten.

Sind nebst dem grundlegenden Geschäfts- und Ertragsmodell die wichtigsten Annahmen ergründet, geht es an die Erstellung des Spreadsheets. Viel zu oft verwenden dabei Gründerinnen und Gründer die herkömmliche/traditionelle Planungsperspektive:  

  • Freiberufler multiplizieren in der Regel einen branchenüblichen Stundensatz mit einer erhofften oder geplanten Auslastung. Der Aufbau eines virtuellen Monopols unter persönlich bekannten Abnehmern, gekoppelt mit jahrelanger Berufserfahrung schafft Planungssicherheit.
  • Gewerbler berufen sich auf einen – hoffentlich erkundeten – physischen Aktionsradius und behaupten sich über branchenübliche Margen im Verdrängungswettbewerb. Erfahrungen im Zusammenhang mit dem Produkt-Markt-Mix und lokalen Gegebenheiten helfen dem Gewerbler beim Abstecken der Planungsleitplanken.
  • Digitale Start-Ups hingegen kämpfen gegen Unsicherheiten auf einer völlig anderen Flughöhe an. Der Innovationswettbewerb ist nicht mit einem Verdrängungswettbewerb oder gar einem virtuellen Monopol zu vergleichen. Jahrzehntelange Erfahrungen mit einem Produkt-Markt-Fit liegen nicht vor – schon gar nicht stereotype P&L-Kennzahlen.

Während dem sich selbstständige der erstgenannten Kategorien also über Kurz oder Lang an branchenüblichen Umsätzen pro Mitarbeiter, Bruttomargen, Personal- und Betriebsaufwänden messen müssen (vgl. beispielsweise Buchhaltungsergebnisse schweizerischer Unternehmen, http://www.bfs.admin.ch/bfs/portal/de/index/themen/06/22/publ.html?publicationID=6722 ), sollten sich digitale Startups auf folgende Dimensionen fokussieren:

  • Growth: Ein klar analysierter und segmentierter Markt zeigt das vorhandene maximale Potential auf. Nun gilt es das Wachstum abzuschätzen: Indikatoren können vergleichbare Geschäftsmodelle (z.B.: SAAS), Kundentypen (z.B.: Telekom – eher langsame Kaufprozesse) oder Ertragsmodelle sein (z.B: Freemium).
  • Customer Acquisition Costs (CAC): Eng mit dem Wachstum verknüpft sind die Akquisitionskosten pro Kunde. Es muss genau durchdacht und so rasch wie möglich verifiziert werden, wie viele und welche Berührungspunkte die Kundengewinnung erfordert: Von der Akquise als Visitor auf einer Page (Adwords-Ausgaben) über die Gewinnung als Trial-Kunde bis zur Gewinnung als zahlender Kunde sind womöglich persönliche Telefonate oder gar Treffen von Nöten. Sämtliche Sales- und Marketingausgaben geteilt durch die gewonnenen Kunden in einer Zeitperiode ergeben die Acquisition Costs per Customer.
  • Lifetime Value of Customer (LTV)/ARPU: Der Kundenwert (basierend auf der Bruttomarge) der einem Start-Up zufliesst bis der Kunde abspringt nennt sich LTV. Eng damit gekoppelt sind die durchschnittlichen Erträge pro Kunde (Average Revenue Per User). Letzte Kennzahl dividiert die Erträge über eine bestehende User-Zahl. Der ARPU von Linkedin beträgt pro Jahr um die 6 Dollars.

Selbstverständlich sollte der LTV grösser sein als die CAC. Mindestens 2-3 mal grösser – besser noch 5-7 mal grösser.

Digitale Startups stehen nun also bei der finanziellen Planung vor der grossen Herausforderung, Unsicherheiten bezüglich oben genannter Dimensionen aus dem Weg zu räumen. Dies gelingt selten durch Erfahrung und Vergleich alleine, sondern bedarf des Trial & Error Prinzips – die Werte müssen am Markt ermittelt werden.